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快遞末端建設終極模式構想兼談豐巢能否一統江湖
發布日期:2019-10-14 11:35:32   點擊:388
眾所周知,“最后一公里瓶頸”,“最后一公里痛點”,不僅僅嚴重制約著快遞,物流行業的發展,也因為關乎億萬百姓生活而上升到國家戰略層面,其重要性可見,同時又因為“最后一公里”直接面對C端用戶,具有重要的商業價值,多種不同行業的公司都想跨界參與和事實上已經在積極介入這一領域布局或創業。

截止目前,效果不算好,這是不爭的事實,筆者作為快遞行業多年從業者,同時末端行業最早的創業者之一,有一些行業思考,觀點分享給大家參考。

一組簡單的數據對比:2016年全年包裹量超過300億,按照阿里馬總的四個多月前的預測,2020年包裹總量超過1000億,這也就是說,如果仍然按照現在快遞公司的發展模式未來幾年需要的快遞員是現在的三倍以上。

當前20到35歲的快遞員比例已經占到80%以上,普遍面臨著工作強度大,收入偏低,相當比例的投遞人員涉及到沒有公司承擔他們繳納社保的困擾,而未來95后,越來越多的接受高等教育,愿意參與快遞,或電商包裹末端配送的人員是逐年減少趨勢。

業務量的剛性上漲,派送人力的持續減少形成巨大的短缺豁口,如何來解決這個問題?與之對應的還有非常多的問題,比如各家快遞公司或電商包裹末端配送的小貨車,三輪車,兩輪電瓶車,甚至于摩托車,在本已經擁堵的街區路段上四處穿行,不僅僅效率亟待提升,同時帶來的交通隱患及環境污染也是廣泛被關注和難以解決的問題。

而快遞包裹作為發件人意志的延續,包含了發件人對安全,信任的期待,作為承接方,這是一個非常嚴肅的責任承擔問題。如何解決末端的問題?讓包裹有序,高效投遞到用戶手中,這是一個超級大的社會命題,也是一個超大的商業機會。

末端快遞公司或電商平臺自建還是第三方建設從來無需爭論,當前就呈現百花齊放,但開的都不夠絢爛而已,快遞公司自己末端自建,真正發力還是始自順豐的“嘿客”,后調整為“順豐家”,再演變為現在順豐優選的線上線下店,效果如何有目共睹,然后還有百世的“鄰里”,圓通“媽媽驛站”,韻達“速邸”,申通的成都OTO試點門店建設等等,各家快遞公司爭先恐后,加速,加緊布局末端投遞網絡節點建設,當然電商平臺也一樣在發力,比如京東的末端人工自提點,或自助柜建設,還有阿里旗下菜鳥網絡的“菜鳥驛站”等等。

不論是總部體系直接投入建立末端網點,還是加盟體系建立末端門店,都涉及到兩個方面,費用方面,店面裝修,持續的租金和運營成本,同時收入方面,單一快遞或電商公司涉及門店或終端站點業務量始終不足的問題,看不到盡頭的入不敷出是這個模式的客觀寫照,盈利永遠成為偽命題,誰會來為此買單?如果子公司建立不起一個自身造血的功能,永久靠母公司輸血來養活,這個自古也沒有這樣的成功案例。

我們通常把末端投遞的場景分為五個大的類別,社區、工廠醫院、園區、寫字樓、學校,一方面末端門店建設需要這些對應的資源,而這些網點資源其實是有限的,每類場景是物業、居委、業委、或地產商,等等某個或某幾個機構或代表來決定哪家公司入駐的,涉及的不僅僅是利益關系,還涉及其它許多復雜的因素。

通常這些場景不可能給每家都提供合適的場所,現實不具備這樣的條件,單一快遞或電商品牌去開拓末端網點所能承接的成本非常有限,尤其是業務量不足導致收入非常難以覆蓋成本,各家都想自建,自家業務當然不會隨便給其它快遞公司類型的末端網點,確實有個別區域的快遞公司建立的末端也整合了部分快遞資源,但這個不具有代表性和普遍性,支撐不起一個商業模式。

另一方面,不同場景的用戶類型,服務內容和要求其實差別還是非常明顯的,想通過一個模板去全場景設立統一服務規范的末端網點,最終用戶也不會買賬,所以還需要有細分的布局意識。

所以筆者認為,未來中國快遞,電商包裹的末端配送是按照五類甚至更多類細分市場,比如專注寫字樓的“零公里”,校園市場的“遞易”等,由不同場景搭建起來的第三方網點來承接的,他們可能是專業第三方公司,也可能是小賣部,小超市,夫妻老婆店,也可能是通過末端鋪設的智能快遞柜等。

而各家快遞公司,或電商包裹同城配送公司,通過環保的四輪電瓶車,集中派送到這些站點,或網點投遞。這不僅僅是道路交通,環保等方面的現實需要,也是快遞公司無法承擔人力成本上升,解決不了人力缺口的客觀需要,這是末端投遞商業的發展方向,也是趨勢。

相當多的商業人士人為,豐巢科技這家公司,因為是順豐聯合了中通,申通,韻達,及普洛斯一起發起的公司,所以在末端業務量上,有天然的優勢,未來會一統末端江湖,筆者看法恰恰相反,同時僅僅是作為一個快遞行業多年的老兵,關于此提供一些觀點,供大家參考。

豐巢聯合了二通一達沒錯,常理來講,匯通、圓通、國通、天天、快捷、優速、全峰、德邦、安能等等,還有這么多快遞公司不是股東,如果允許這些公司也去利用豐巢柜投遞,提高這些公司的末端效率,而他們沒有對豐巢做任何投資,已經投錢的申通、中通、韻達、順豐怎么想呢?尤其是其中的二通一達怎么想?

樸素的認知是,我投錢,自己的末端問題還沒很好的解決,還幫助競爭對手去解決問題,這里的心理不平衡很難消除,而如果豐巢為平衡股東利益去說不讓其它快遞投件,這也不可能,因為這樣就失去了末端物聯網設備的公允性,商業價值也大打折扣,所以這個問題很難解決。

就算已經投資豐巢的中,申通及韻達相互間也會產生一些如下的必然的思考,可見的公開資料,他們投資的金額一樣,占股也都是20%,客觀上,這幾家的規模還是有一定差異的,尤其是末端網點的建設能力,管控力是不太一樣的,末端各自處理能力這正是幾家的最大的差異化的所在,而通過豐巢遍布全國的智能柜,反而把末端投遞的實力不同這種難能可貴的差異化,被扁平化了,而大家投資的金額,占比都一樣,這種不平衡最終將會爆發。

從普通的認知可以了解,對于末端用戶在“豐巢”這個智能柜品牌認知上,絕大多數的用戶理解和認知就是順豐快遞的,長期下去,在末端用戶影響力上看,已經投資豐巢的二通一達而言是不公平的,因為等于花錢幫助順豐快遞去強化末端,豐巢規模越大,也就是順豐在末端的影響力,掌控力越強!而這肯定是二通一達不愿意看到的。

目前豐巢仍然是順豐快遞投資及運營占主導,而順豐快遞作為快遞公司,在末端的服務要求是需要快遞員必須和用戶面對面,這是順豐多年來堅持做到的最厲害的服務項目之一,屬于是王牌服務,未來讓順豐快遞包裹大批量去投智能柜,不現實。


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